会社売却ナレッジ これがスマートなM&Aの進め方 » 中小企業のための会社売却・事業売却Q&A » M&Aプロセス 会社売却・事業売却の流れと方法 » シナジーを創出するPMI(統合作業)とは?

シナジーを創出するPMI(統合作業)とは?

会社売却の場合、株式と売買代金の受け渡しが完了すると、次の日から新体制が発足します。

新体制が発足した時点で会社売却の全てが完了するわけではなく、従業員やシステムなど2つの会社が持つものをうまく結びつけ、会社売却によるシナジー効果が生まれるように整備していく必要があります。

ここで大切なのが、PMIと呼ばれる統合作業。PMIとは「Post Merger Integration)の略で、買収や合併期日以降の統合のことを言います。

2つ以上の会社が一つになるため、必ず何らかの「統合」が必要になり、この統合作業をいかにうまく行うかが大切であると言えるでしょう。

統合作業(PMI)において必要なこと

全く異なる背景を持つ企業同士で行う企業売却は、買い手企業・売り手企業はもちろん、外部にも非常に大きな変化をもたらします。

変化による影響を防ぐには統合作業をスムーズに行うことが重要ですが、そのためには下記の準備作業が必要です。

まずは企業間の違いを正確に認識すること、そしてどちらに合わせるのかが大きなポイントになってきます。

統合作業(PMI)に取り組む最適のタイミング

統合作業は会社売却の後に検討・実行するものと考えられがちですが、会社売却による統合を成功させるためには、事前の戦略段階から検討をはじめるべきでしょう。つまり、早期の取り組みが鍵と言えます。

ただし時間をかけすぎると統合が進まない状況に陥ってしまうため、短期間で成果を出すことも大切です。そうしたことを踏まえ、人的リソースの許容範囲なども考慮に入れながら、実行可能な計画を立てるようにしましょう。

統合作業(PMI)における3つの課題

統合における課題は、下記の3つと言われています。

  1. 人と企業文化の統合
  2. 業務の統合
  3. システムやインフラの統合

一つ一つについて、細かく説明していきます。

1.「人」と「企業文化」の統合

会社を売却する際に懸念されるのが、人材の流出です。優秀な人材が流出すると、統合後の経営に影響を与えかねません。

そのため、「人」と「企業文化」の統合は、非常に重要なポイントだと言えます。

統合を行う企業同士であっても、それぞれ根底にある「経営理念」や「風土」は異なります。

ここをうまく解決、融合させなければ、両社の従業員間で摩擦が生じて連携が難しくなり、統合後の業務がスムーズに回らなくなることが懸念されます。

また、事業規模が同じくらいの2社が統合された場合に起こりがちなのが、勢力のぶつかり合い。主導権争いが起こる可能性も頭に入れておかなければなりません。

企業文化や風土の違いをすり合わせる

従業員同士の内部対立は、会社を統合する上で避けたい課題の一つです。

企業文化や風土の違いなどの解決を先送りにしてしまうと、後々、取り返しがつかない事態になりやすい傾向があります。

従業員が会社の統合に不満を持っていないか確認を

また、会社の売却や統合自体に従業員が不満を持っていないかを確認することも重要です。

万が一不満を抱えたまま他の企業と統合することになると、業務を行う上でのすれ違いや従業員同士の衝突が起こった場合、根底にある企業売却への不満が噴出し、最終的には従業員の流出を招きかねません。

そのため、買い手側の企業と売り手側の企業の間で、「従業員の意識や価値観のズレ、企業文化の摩擦」がないかを確認した上で、状況に応じて適切な対処を行う必要があると言えるでしょう。

2.「業務」の統合

会社の統合を行う上で起こりがちなのが、「自分の会社では当たり前だと思っていたものが、他社では当たり前ではなかった」ということ。

一つひとつの業務を丁寧に統合していく作業は、会社売却後の業務がスムーズに行われるためにも必要です。具体的には、まず下記3点の把握からはじめましょう。

ここをうまく擦り合わせるためには、買い手企業と売り手企業の従業員レベルで密にミーティングを行い、互いの業務の違いを十分に理解した上で擦り合わせを行っていくほかありません。

ここをおざなりにすると、違いから起こる業務の停滞のみならず、経営統合を阻害するほどの大きな問題へと発展してしまう可能性があります。

現場レベルでのすり合わせが重要

具体的な業務のやり方や流れについては、現場の担当者しかわからない部分もたくさんあります。ここで大切なのが「現場レベル」「従業員レベル」でのすり合わせを行うこと。また、業務の流れというと営業に関わる部分をイメージしがちですが、他にも法務や税務、財務など、さまざまな観点から分析する必要があります。

2社の会社規模に関わらず、両社の歩み寄りを

会社規模が異なる会社売却の場合は、規模が大きい方に合わせるケースが多くなるものの、この場合でも両者における業務のすり合わせが不要というわけではありません。

双方の従業員に不満を与えないためにも、やはり両社の歩み寄りは必要と言えるでしょう。

3.「2つの企業で使用しているシステム」の統合

2社の統合が行われる場合、それぞれが使用しているシステムが異なることがほとんどです。そのため、システムやインフラの統合も大きな課題となってきます。

会社のシステム不全は、統合後の新会社に致命的な影響を与える可能性があります。

会社が異なる場合、使用しているシステムが異なるケースがほとんどです。

そのため2つのシステムを接続するのか、それとも1つのシステムに移行するのかということから検討する必要がありますが、どちらの場合も多大な労力と費用が発生すると想定されます。

システム統合のため多額の投資が必要になることから、企業買収を延期した例や破談となった例もあります。

早期段階からのIT部門の参画が鍵

システムの統合をスムーズに行うためには、初期の段階からIT部門が参画する必要があります。 システム統合に伴うリスクの認識や実際に必要な作業・費用に関しても早い段階で認識し、その上で企業買収を進められるからです。 企業買収の場合、システムは買収する側の企業に片寄せされるケースが多いですが、その上で必要になる作業や費用・リスクの認識ができると言えるでしょう。

実際に業務を行う部門との連携も必要

また、IT部門だけではなく、実際に業務を行う部門との相互連携も必要になってきます。

インフラの統合を行う場合には、実際の作業は現場が中心となりますが、統合作業にかかる負担は非常に大きいもの。この負担が不満となって噴出する可能性もないとは言えません。

ですから、経営陣は従業員に対して統合作業を行う意味をきちんと説明し、従業員の負担が減るように的確な指示を出すことが大切です。

統合作業を失敗させないために会社売却の後の統合作業(PMI)が失敗するケースとして、下記のようなケースが挙げられます。

摩擦を避けるために統合作業に時間をかけすぎる

議論を十分に行わずに統合を進めることは大きな問題ではありますが、統合後の摩擦を避けよう、とあまりにも時間をかけすぎてなかなか統合が進まないケースがあります。時間をかけすぎず、効率的に統合を進めるための計画を立てることも大切です。

全て現場任せにしてしまう

現場レベルでのすり合わせは必要ですが、そこには現場任せにせず、「何を目指すのか」や「判断基準」といった方向性を示すことが必要です。しっかりとした判断基準がないと、2つの会社間では勝ち負けの意識が生まれてしまうため、現場での摩擦に繋がりやすくなります。

大きな部分だけに注目し、細かい部分にまで気を配っていない

必要な統合作業は多岐にわたるため、どうしても大きな制度や仕組みばかりに目が行きがち。現場レベルまで細かく目を配ることが難しい場合もあるでしょう。

しかし、会社の統合においては「現場レベル」の統合は非常に大切。毎日の業務の中で違いが発生し続けることは従業員にとって大きなストレスとなり、業務そのものに支障をきたしてしまいます。

このような失敗例を踏まえて、統合作業に取り組むだけでも結果は大きく変わってくるはずです。

企業買収における統合作業は「早い段階から」

企業買収における統合作業について説明してきました。

まずは早い段階から、お互いの企業における違いを把握することが成功への第一歩となります。

統合作業は企業買収後の経営にも大きく影響してくる部分のため、計画をしっかりと立て、無理のないスケジュールで行っていくことが大切と言えるでしょう。

中小企業におすすめ 着手金0円のM&A仲介会社
  • インテグループ
    経営・販路の拡大

    さらなる企業の発展を
    目指すM&A

    最低報酬
    500万円(税別)

    まずは無料相談

  • 東京再生M&Aセンター
    借金可・赤字も補填

    資金繰りのループから
    脱却するM&A

    最低報酬
    30万円(税別)

    まずは無料相談

[PR]
後継者問題を解決するM&Aアドバイザリー企業を紹介